מהו ניהול שינוי ארגוני – שינוי מבני? נכו להיום, פניו של כל מנכ"ל נבון מופנות לשוק התחרותי של ימינו. אם יש נושא אחד המכריח כל ארגון להתמודד עם קצב ההתפתחות המהיר של הכלכלה הדיגיטלית, זהו הצורך המתמיד בשינוי. החלטה אסטרטגית על שינוי ארגוני – בין אם מדובר במעבר למערכת CRM חדשה, מיזוג חברות או שינוי מבני – היא רק נקודת ההתחלה. האתגר האמיתי מתחיל מיד לאחר מכן: ניהול שינויים ארגוני אפקטיבי שפעמים כולל גם שינוי מבני.
במקום לחגוג הצלחה על ההחלטה האסטרטגית, המנהלים מוצאים את עצמם בלב סערה של התנגדות, בלבול ושחיקת עובדים. התוצאה? ניהול שינויים ארגוני דורש התמקצעות. לכן, מיזמים שנועדו לשפר רווחיות פתאום הופכים למפעלים לשריפת משאבים. כדי להפוך את השינוי להצלחה מדידה, חובה להבין שזהו תהליך אנושי, ולא רק טכנולוגי או מבני. כפי שכל יועץ עסקי מקצועי יאמר לכם, שינוי לא קורה מעצמו; צריך להנהיג אותו.
מדוע רוב השינויים הארגוניים נכשלים?
הנתונים לא מעודדים. על פי מחקרי ענק של חברות ייעוץ מובילות, כ-70 אחוזים מהשינויים הארגוניים נכשלים בהשגת היעדים המקוריים שלהם. מדוע סטטיסטיקה זו כה עקשנית? הסיבה נעוצה בבלבול בין "שינוי טכני" לבין "שינוי מנהיגותי".
- שינוי טכני: זהו הצד הברור. קניית המערכת החדשה, יצירת המבנה הארגוני החדש או החלפת ספק. המנהלים מרגישים כי הם פועלים.
- שינוי מנהיגותי: זהו הצד הנסתר. הוא דורש שינוי עמוק בדפוסי החשיבה, בהתנהגות ובתרבות הארגונית של העובדים. ניהול שינויים ארגוני אינו קורה באמצעות פקודה, אלא רק על ידי תהליך מובנה של שכנוע, מעורבות וחיזוק. מנהלים רבים מתמקדים בטכני ושוכחים את המנהיגותי, וזוהי הסיבה המרכזית לכישלון.
הדרך היחידה לניהול ניהול שינוי ארגוני – שינוי מבני מקצועי ונכון הוא לחצות בהצלחה את התהום הזו. הדורשת מנהיגות חזקה, היא לאמץ מתודולוגיה מוכחת. מומלץ להתבסס על מודל מובנה. מודל 3 השלבים הבסיסי של קורט לוין (הפשרה – שינוי – הקפאה מחדש) נותן את המסגרת. אך לצורך הטמעה מעמיקה, עלינו להשתמש בכלי חזק יותר: מודל 8 השלבים של ג'ון קוטר.
מודל 8 השלבים של ג'ון קוטר: המפתחות להנעת שינוי ארגוני – שינוי מבני
ניהול שינוי ארגוני – שינוי מבני על פי התיאוריות המוכרות והמקצועיות. פרופסור ג'ון קוטר (Kotter) מבית הספר לעסקים של הרווארד פיתח את המודל המוכח ביותר להובלת יוזמות טרנספורמציה. המודל מתמקד לא רק במה שצריך לעשות, אלא בסדר הנכון שבו יש לבצע את הפעולות. אין קיצורי דרך.
| שלב במודל קוטר | תיאור הפעולה הנדרשת | דוגמה אקטיבית |
| 1. יצירת דחיפות | עוררו תחושת צורך מיידית בקרב העובדים. | "המתחרים משאירים אותנו מאחור; עלינו לשנות את שיטת העבודה עכשיו!" |
| 2. בניית קואליציה מנחה | גייסו קבוצת מנהלים מובילים שיפעלו כסוכני שינוי. | הקצו למנכ"ל ול-CFO תפקיד רשמי בהובלת השינוי. |
| 3. פיתוח חזון ואסטרטגיה | נסחו חזון ברור, פשוט ומרגש לעתיד החדש. | "משימתנו היא להיות החברה שהלקוחות אוהבים לפנות אליה." |
| 4. תקשור החזון | השתמשו בכל כלי אפשרי כדי לחזור על החזון (מעל ומעבר). | פרסמו סרטוני וידאו, סדנאות, ופגישות אישיות. |
| 5. הסרת חסמים | נטרלו עובדים מתנגדים, מבנים ארגוניים מיושנים ונהלים מעכבים. | אפשרו לצוותי קוטר קטנים לקבל החלטות במהירות. |
| 6. יצירת ניצחונות קטנים | הציגו הצלחות מהירות ומוקדמות כדי לחזק את האמונה בתהליך. | דווחו על שיפור של 5% בזמן המענה לשירות לקוחות תוך 30 יום. |
| 7. שימור המומנטום | אל תנוחו על זרי הדפנה. המשיכו בשינויים נוספים. | השתמשו בהצלחה הראשונית כבסיס לשינוי המערכתי הבא. |
| 8. הטמעת השינוי בתרבות | וודאו שהשינוי משתרש עמוק בערכים ובהתנהלות היומיומית. | הגדירו את התנהגויות השינוי כמדד הערכה רשמי למנהלים. |
Case Study: כך חברת A ניצחה התנגדות עובדים
חברת ייצור ותיקה החליטה להטמיע מערכת ERP חדשה כדי לשפר את ניהול שרשרת האספקה. במקרה הזה, ניהול שינוי ארגוני – שינוי מבני התמקד בשינוי הטכני שהיה ברור. אך התנגדות העובדים בדרגי הביניים הייתה גבוהה. המנהלים ראו זאת כ"עוד פרויקט", וחלקם חששו מאיבוד סמכות.
החברה החליטה להתחיל מחדש בגישת "ניהול שינוי ארגוני – שינוי מבני" ממוקדת:
- יצירת דחיפות (שלב 1): במקום להציג את המערכת החדשה כשיפור, הציגו אותה כ"צו 8" להצלת החברה מאיבוד נתח שוק ליצרנים גלובליים.
- קואליציה מנחה (שלב 2): גויסו מנהלים ותיקים ומשפיעים (שהיו סקפטיים תחילה) כ"אלופי שינוי" (Champions). הם קיבלו מנדט רחב להעביר משוב.
- ניצחונות קטנים (שלב 6): במקום להפעיל את כל המערכת בבת אחת, הפעילו מודול ניהול מלאי קטן בלבד. לאחר חודש, דוחות הראו הפחתה של 15% בטעויות המלאי, והצלחה זו הופצה כסיפור הצלחה אישי של "אלופי השינוי".
התוצאה: בזכות המעבר מניהול טכני של מערכות לניהול מנהיגותי של התנגדות, המערכת הוטמעה בתוך 9 חודשים – חצי מהזמן המקורי. השיפור לא נמדד רק בטכנולוגיה, אלא במוכנות של העובדים לאמץ שינוי. התוצאה של תהליכי הייעוץ העסקי והארגוני הפכה למנוף לצמיחה ולייעול ארגוני בכל מה שקשור ניהול שינוי ארגוני – שינוי מבני.
ניהול שינוי ארגוני – שינוי מבני התפקיד הקריטי של המנהיגות בתהליך
אני משה גרימברג כמנכ"ל חברת ייעוץ ארגוני מקצועית אומר: "הדבר הקשה ביותר בשינוי אינו לשכנע את העובדים לעשות משהו חדש, אלא לשכנע אותם להפסיק לעשות את מה שהם עושים כבר עשר שנים." זהו הבסיס לכל תהליך של ניהול שינוי ארגוני – שינוי מבני אפקטיבי וממוקד.
כדי שיוזמת ניהול שינויים ארגוני תצליח, המנהיגות חייבת לשנות את התנהגותה באופן דרסטי. אין די בנאום אחד. לכן אני אומר: "התפקיד של המנהיגות הוא לשמור על החזון חי, רלוונטי, ורציף. לשם כך נדרשת ראיית על באמצעות ייעוץ אסטרטגי מקצועי."
נראות (Visibility): המנכ"ל וההנהלה הבכירה חייבים להיות נראים באופן תדיר בתהליך. הופעה פיזית בישיבות שינוי ובשטח משדרת מחויבות.
- מודלינג (Role Modeling): אם המנהלים לא משתמשים במערכת החדשה או לא מקבלים את תהליך העבודה החדש, העובדים לא יאמצו אותו. המנהלים הם המראָה.
- תקשורת אישית: המנהלים חייבים לעבור מתקשורת רחבה (אימייל לכולם) לתקשורת פרטנית (שיחות אישיות וקבוצות קטנות). רק בשיחה אישית ניתן לזהות ולנטרל חששות והתנגדות בשלבים מוקדמים.
אם המנהיגות מפגינה נסיגה, תחושת הדחיפות דועכת והתהליך כולו נכנס לקיפאון. התפקיד של המנהיגות הוא לשמור על החזון חי, רלוונטי, ורציף.
ניהול שינוי ארגוני – שינוי מבני: מתי נכון לשלב יועץ חיצוני?
היכולת לבצע שינוי היא מיומנות פנים-ארגונית חיונית. אך ישנם מקרים בהם מעורבות יועץ עסקי או ארגוני חיצוני היא הכרחית כדי להבטיח את הצלחת ניהול שינוי ארגוני – שינוי מבני מורכב:
- ניתוח אובייקטיבי: במצב של מתח פנימי גבוה, מנהלים ועובדים לא יספקו נתונים אובייקטיביים. יועץ חיצוני מביא ניתוח נטול פניות לגבי מקורות ההתנגדות.
- מומחיות בשיטה: אם לארגון אין ניסיון קודם בהטמעת מודלים כמו קוטר או לוין, איש מקצוע יבטיח את הסדר והקפדנות הדרושים לכל שלב.
- גישור וקואליציה: במקרים של קניבליזציה פנימית או מחלוקת בין דרגי ההנהלה הבכירה, יועץ יכול לשמש כמגשר אובייקטיבי ולסייע בבניית קואליציה מנחה אפקטיבית.
סיכום: קבלו את 3 העקרונות להצלחה בניהול שינוי ארגוני – שינוי מבני
ניהול שינויים ארגוני הוא פרויקט אינסופי, אך ניתן לצמצם באופן משמעותי את סיכויי הכישלון. דעו כי אימוץ פורמט ניהול שינויים ארגוני ומבני באמצעות הקפדה על שלושה העקרונות הברורים האלה תגדילו מאד את סיכוי ההצלחה:
- התמקדו ב"למה" לפני ה"איך": אל תתחילו את התהליך עם המערכת החדשה; התחילו עם הבהרת הסכנה הקיומית (הדחיפות) והחזון המרגש. ללא הבנת ה"למה", העובדים יפעלו במינימום האפשרי.
- הפכו את השינוי לוויראלי: השתמשו בטכניקות של ניצחונות קטנים כדי ליצור "באז חיובי" סביב הפרויקט. הפיצו את סיפורי ההצלחה הקטנים והפכו את העובדים שחוו אותם לדוברים.
- השקיעו במנהיגות, לא רק במנהלים: ודאו שתוכנית הפיתוח הארגונית שלכם (כמו זו שדנו בה במאמר הקודם) מטמיעה את מיומנויות ההנהגה של השינוי בקרב כל דרגי הניהול.
על ידי אימוץ גישה אסטרטגית זו, תהפכו את תהליכי ניהול שינויים ארגוני ומבני מכוח שמעכב צמיחה למנוע חזק ומתמיד של הצלחה עסקית לטווח הארוך.
